Многие руководители понимают, что командно-административный стиль управления уже не отвечает требованиям современной гиперкоммуникативной  бизнес-среды. Чтобы оставаться лидером, необходим новый стиль управления. 

Понятно, почему все чаще мы слышим о «сотрудничающем лидере» - человеке  с развитым эмоциональным интеллектом, подключенного к самым разнообразным  сообществам, авторитет, которого определяется теми, кто последовал за ним, а не должностной позицией. 
В рамках исследования HBR самых эффективных руководителей мире (январь-февраль 2010 г.) был изучен вопрос, что значит быть сотрудничающим лидером. Оказалось, что это требует сильных навыков в четырех областях: 

  • быть эффективным коммуникатором 
  • уметь привлекать талантливых людей
  • уметь творить сотрудничество на самом высоком уровне
  • держать команду, чтобы не увязнуть в дебатах. 

«... Быть эффективным коммуникатором

В своем бестселлере «Переломный момент» Малкольм Гладуэлл использовал термин "коммуникатор", чтобы описать людей, которые имеют много связей в различных социальных мирах. Значимость коммуникаторам придает не  количество людей, которых они знают, а их способность связывать людей, идеи и ресурсы, которые не пересекаются друг с другом в обычной жизни. В бизнесе, коммуникаторы - критические посредники сотрудничества.

Для Дэвида Кенни, президента Akamai Technologies, быть коммуникатором -  наиболее важный способ добавления ценности. Он проводит большую часть своего времени, путешествуя по всему миру, встречаясь с сотрудниками, партнерами и клиентами. "Я общаюсь с владельцами средств массовой информации, чтобы услышать, что они думают о цифровых платформах,  и с лидерами Microsoft, чтобы узнать их мнение об облачных вычислениях", - говорит он...Эти разговоры приносят новые стратегическим идеи и отношения, и помогают установить дляAkamai критические внешние партнерства».

Подключить внешний мир к людям внутри компании имеет решающее значение для Кенни. Для этого он использует ряд тактик. 

  • "Во-первых, я отмечаю свое положение на Foursquare, Facebook и Twitter," говорит он. "Это позволяет любому сотруднику  знать, где я нахожусь. Сотрудник любого уровня может подойти ко мне и принести свои предложения или замечания. 
  • Во-вторых, каждый раз, когда я иду к кому-то на местах пообедать или попить кофе, то с нами собирается от 20 до 40 человек. Мы перемещаемся по комнате, люди задают вопросы по темам, которые волнуют их в наибольшей степени...
  • В-третьих, если я вижу большие возможности при встрече с клиентом или коллегой я планирую следующее посещение вместе с экспертами из Akamai. 
  • В-четвертых, когда я путешествую, я стараюсь освободить время, чтобы встретить  2-3 человек, которых знаю в этом месте. Всякий раз, когда это возможно, я привожу с собой кого-то еще из Akamai  на эти встречи".

Методы Кенни  принесли плоды в виде важного стратегического альянса с Ericsson.

Но не только президенты и генеральные директора строят мосты между  организациями и с внешним миром. К примеру, Бет Комсток -  директор по маркетингу в компании General Electric. Широкой известностью и популярностью пользуется ее блог "BlackBerry Beth", в котором она делится тем, с чем сталкивается на своей позиции в GE.

Привлекать талантливых людей

Исследования неизменно показывают, что команды дают лучшие результаты, при условии, что ими управляют умело. Возможность объединить людей из разных слоев общества, дисциплин, культур и поколений и предоставить им необходимое,- это в полномочии лидеров. Многие компании тратят беспорядочное количество времени, денег и энергии на привлечение талантливых сотрудников, а потом подвергают их гомогенизации и убивают творчество. 

Во многих многонациональных компаниях, например, незнание профилирующего языка сразу ставит человека в невыгодное положение. 
Во Франции Данон следующим образом решает эту проблему. На ежегодной стратегической встрече всех менеджеров из всех подразделений мира, многие выбирают представлять доклад на родном языке. Генеральный директор Франк Рибу говорит: "Мы тратим целое состояние на переводчиков, чтобы невозможность быть красноречивым на английском языке не было препятствием. Некоторые из наших руководителей даже представляют свои доклады в национальных костюмах. Это помогает нам украсть у конкурентов таланты, которые не говорят по английски".

Reckitt Benckiser считает разнообразие своей рабочей силы одним из  конкурентных преимуществ, и основной причиной  роста чистой прибыли на 17 % в год, в период с 1999 по 2010 гг. Ни одна национальность не доминирует в составе топ-менеджеров.  

Национальность не единственный вид разнообразия, который имеет значение. Исследование творческих индустрий показывает, что сотрудничество наиболее успешно в коллективах, которые включают в себя как опытных сотрудников, так и новичков, а также людей, которые не работали друг с другом раньше... Статические группы характеризует замкнутость, которая может быть смертельной для инноваций. Бывшая команда компании Nokia, например, была на 100% финской и не претерпевала изменений более десяти лет. Многие считают, что  это объясняет, почему команда не смогла увидеть угрозу выходцев из Силиконовой долины...

Сотрудничающие лидеры обеспечивают, чтобы команды всегда были в обновленном составе посредством периодических вливаний новых игроков. Например, за счет привлечения сотрудников из разных поколений...

Творить сотрудничество на самом высоком уровне

Лидерам  не достаточно только определить возможности сотрудничества и привлечь наиболее талантливых сотрудников. Они также должны задавать тон и практиковать сотрудничество сами. Зачастую сотрудничество  саботируется политическими играми и баталиями высшего звена  организации. Например, в Microsoft, говорят о том, что жизнеспособный планшетный компьютер был разработан внутри компании уже более десяти лет назад, но был побежден продуктом Apple, потому что конкурирующие подразделения Microsoft затеяли заговор, чтобы убить проект.

Часть проблемы заключается в том, что многие управленческие команды, состоящие из директора и его или ее подчиненных, на самом деле не работают как команда. Каждый руководитель работает на свой регион, функцию, продукт или услугу - без особой ответственности, либо стимула для выстраивания  проектов и деятельности организации в единое целое.

Но сотрудничество не равно консенсус. 
Сотрудничающий лидерский стиль -  способность выводить людей и группы за пределы формального контроля и вдохновлять их на работу к общим целям, несмотря на различия в убеждениях, культурных ценностях и нормы труда.

Показать сильную руку

Если лидерам удается вовлечь работников в сотрудничество, они сталкиваются с другой проблемой: как не переусердствовать. Когда люди будут пытаться сотрудничать по всем вопросам, они могут потеряться в бесконечных встречах, обсуждениях идей, чтобы найти консенсус. В итоге, они не смогут принимать и быстро выполнять решения. 

Эффективные лидеры берут на себя важную роль, направляя команды. Они обеспечивают их формирование и расформирование ...

Эффективные лидеры также четко определяют условия принятия решений, и в соответствующий момент могут закончить обсуждение и принять окончательное решение. Хотя конструктивное противостояние и  разногласия поощряются, до сражений доводить нет необходимости. 

Именно так работает  Reckitt Benckiser. Когда команды встречаются, люди предлагают идеи и делают вызов друг другу. Они  спорят громко и яростно, пока не победит лучшая идея. Если соглашение не будет достигнуто во время, то председательствующий, как правило сам принимает решение. Это гарантирует бурные дебаты, и при этом четкие решения и быстрые действия.

Ослабление контроля без потери контроля. Мир стал гораздо более взаимосвязанным, и если руководители не знают, как использовать силу этих связей, они будут оставлены далеко позади.

Лидеры сегодня должны быть в состоянии использовать идеи, людей и ресурсы всех видов. От лидеров требуется изобретать свои стратегии  и создавать прочные связи как внутри, так и вне их организаций. Чтобы побудить разрозненных сотрудников эффективно работать вместе, они также должны знать, когда оказывать влияние, когда остановить непродуктивные дискуссии, пресечь политиканство, и сделать окончательные выводы.

Различия в убеждениях, культурных ценностях, норм работы неизбежно усложняет сотрудничество. Но они также делают его богаче, более инновационным и более ценным.»

Узнать больше о интегрированном подходе к развитию сотрудничества в организации "Алхимия сотрудничества"

Для получения дополнительной информации о нашей практике в области обучения и развития персонала, пожалуйста, обращайтесь по телефону +7 812 325 5473 или по электронной почте info@noi.ru.