Сделать способность к организационным инновациям системным свойством компании, как призывают модные западные книги по менеджменту, – одна из сложнейших задач. Однако она осуществима. И даже в российских реалиях

Гуру менеджмента последние два десятилетия только и делают, что призывают компании выходить за рамки привычного, расширять горизонты и быть новаторами. Не адаптироваться к меняющимся условиям среды, а управлять этими изменениями. Иными словами, не ожидать будущего с тревогой, а самим его создавать.

На пути к этому тезису было несколько основных вех. Сначала Кьелл Нордстром и Йонас Риддерстрале констатировали смерть «обычного бизнеса» в бестселлере «Бизнес в стиле фанк» и провозгласили, что отныне «капитал пляшет под дудку таланта». Затем Гэри Хэмэл в своем труде «Во главе революции» призвал компании перестать жить по шаблону и сделать способность к организационным инновациям своим главным свойством. Чан Ким и Рене Моборн не остались в стороне от общего тренда и предложили бизнесу перестать барахтаться в «алом океане» конкуренции и начать искать «голубые океаны» в виде неоткрытых или даже несуществующих рынков, о чем написали «Стратегию голубого океана». Наконец, Орен Харари в своей последней книге «Вырваться из стаи» (в российском переводе – «Эффект Мадонны») дошел до максимально радикального тезиса о том, что «бизнес всегда должен быть каннибалом по отношению к самому себе» и в новой эре успешны будут лишь те, кто способен постоянно «изобретать себя заново».

Такие призывы волнуют умы и вдохновляют на то, чтобы свернуть горы. Однако все упирается в вопрос, насколько это применимо к реальному бизнесу. Пусть лучшие практики описаны и доступны для изучения широкой публике, однако компаний, достойных быть вписанными в их ряды, появляется не так много. Значит ли это, что «обычный бизнес» все равно торжествует, а быть инновационными и революционными – удел единиц? Да и нужно ли всем быть таковыми, чтобы стать успешными? Эти вопросы обсудили эксперты, приглашенные на круглый стол «Бизнес-стратегии региональных компаний: чем теория отличается от практики?», состоявшийся в рамках II Форума крупного бизнеса Северо-Запада «ТОП-250».

...и никаких гвоздей!

Доцент кафедры общего менеджмента и управления человеческими ресурсами Санкт-Петербургского международного института менеджмента (ИМИСП) Татьяна Ковалева указывает, что на любые яркие теории в сфере менеджмента можно смотреть двояко. «В последние годы появляется действительно много интересных книг. При знакомстве с ними возникает вопрос, как относиться к прочитанному, – говорит она. – Первый путь – воспринимать как увлекательное чтение, зарядку для ума, но не более. Так может читать детектив Агаты Кристи следователь: наслаждаясь интригой, характерами персонажей и способом решения загадки, но прекрасно понимая, что это, в принципе, едва ли имеет отношение к его реальной практике и настоящим преступлениям. Второй путь – относиться к этим теориям как к руководству к действию и инвестировать в них время, деньги и силы».

В свою очередь, консультант Института Адизеса Дмитрий Чичикалюк отмечает, что новые подходы в менеджменте всегда появляются как реакция на актуальную проблему, с которой сталкивается бизнес. И с этой точки зрения подобные теории нельзя воспринимать просто как любопытные размышления: они фиксируют конкретные тренды, и было бы неразумно их игнорировать. «Концепция „голубых океанов“ появилась как реакция на невиданный ранее уровень конкуренции, и всю суть этой методики можно сформулировать как „технология создания инноваций в потребительской ценности“, – объясняет он. – Аналогично тому, как концепция „голубых океанов“ стала ответом на возрастающую конкуренцию, идея funky business – реакция на неповоротливость больших компаний. Множество больших корпораций в мире начали „стареть“ – стали чрезмерно бюрократическими, потеряли гибкость, перестали реагировать на изменение потребительских предпочтений. Именно на этом рынке новых потребностей и нашли себе место молодые и гибкие funky-компании».

На вопрос, что делать с этим знанием, каждый руководитель и каждая компания уже отвечают сами. Единственное, что не стоит делать, на взгляд экспертов, – воспринимать теории чересчур прямолинейно, в лоб. «Если, прочитав очередную книгу по менеджменту, мы решаем непременно применить этот подход в своем бизнесе, то уподобляемся человеку с молотком в руках, который во всем видит только гвозди. Начинаем искать проблему, для которой у нас есть решение. Такой путь не даст позитивного эффекта, – убежден Чичикалюк. – Если же мы начинаем с осознания и анализа проблемы и после этого видим, что та или иная концепция менеджмента позволит ее решить, то нет причин, чтобы она, будучи должным образом адаптированной к особенностям компании, не дала эффекта».
 

Иными словами

Ни к одной теории нельзя относиться как к «лекарству от всех болезней», продолжает заместитель директора по связям с общественностью компании «Компания ТрансТелеКом» в Санкт-Петербургe Маргарита Верещака. «Во-первых, надо помнить, что эти теории появляются в рамках западной практики менеджмента. И в реалиях российского рынка далеко не все будет работать: бизнес в России и на Западе – две разные вещи. Потому что нюансы есть везде – от законодательства до менталитета. Во-вторых, всему есть место под солнцем: крупному и малому бизнесу, глобальным и локальным игрокам, огромным транснациональным корпорациям и крохотным семейным предприятиям. Не может быть универсального подхода для всех, не найдется теории, которая опишет всех и каждого, – рассуждает Верещака. – И в-третьих, все весьма относительно: то, что авторы зарубежных книг считают злом, вполне может быть благом для других. Например, отрасль телекоммуникаций – одна из самых конкурентных сегодня, это типичный «алый океан», описываемый в одной из теорий. Однако мое личное мнение состоит в том, что именно эта сверхконкуренция – главная движущая сила, заставляющая компании развиваться. Толкаясь локтями, мы оказываемся все ближе к клиенту, к его запросам, и все инновации – и технологические, и организационные – создаются исключительно как ответ на эти запросы».

Директор Маркетингового агентства Ольга Барыкина также уверена, что такие теории не стоит переоценивать, и обращает внимание на еще один важный момент. «Часто теорию – будь то funky business, „голубые океаны“ или „эффект Мадонны“ – склонны воспринимать как прорыв или откровение в области менеджмента. Однако при ближайшем рассмотрении очевидно, что все они примерно об одном и том же – о том, что нужно быть гибким, видеть то, что игнорируют конкуренты, использовать по максимуму возможности, которые предоставляет окружающая среда, – и все это, по большому счету, следует из элементарного здравого смысла, – подчеркивает она. – Да и для бизнеса многое из описанного – известные вещи. Например, в классическом маркетинге Филиппа Котлера много говорится о поиске новых ниш как об источнике конкурентного преимущества. И от того, что новую нишу поэтично назвали „голубым океаном“, смысл едва ли изменился».

«Идея „изобретения себя заново“ – совсем не новая мысль, и уходит она еще во времена Йозепа Шумпетера, который говорил о временных монополиях и „креативном разрушении“. А это первая половина ХХ века, так что ни о каком откровении речи быть не может», – соглашается издатель BestBusinessBooks Маргарита Адаева-Датская. Однако она уточняет, что это вовсе не отменяет ценность работ современных специалистов. «Выпуск каждой книги, особенно по менеджменту, – это как запуск предприятия, и здесь должно совпасть много факторов: удачное время для старта, наличие заинтересованной аудитории, грамотное продвижение и многое другое, – поясняет Адаева-Датская. – В случае с книгами, которые стали бестселлерами, все это сошлось. Кроме того, они смогли актуализировать и доступным языком изложить то, что когда-то было описано еще экономистами-теоретиками, – даже за одно это стоит относиться к ним с благодарностью».

Один сплошной океан

Вопрос о том, насколько близки к реалиям бизнеса современные теории, не может не повлечь за собой следующий: насколько близки они не просто к реалиям бизнеса, а к реалиям бизнеса российского? «Часто нас как консультантов по организационному развитию компании просят рассказать, во-первых, о том, что нового и модного есть в западной теории управления, во-вторых, что можно использовать „здесь и сейчас“. И эти просьбы могут поставить в тупик: первое и второе далеко не всегда можно совместить, а иногда для отдельных отраслей между ними огромная пропасть», – описывает ситуацию Татьяна Ковалева.

Точка зрения Ольги Барыкиной не отличается оптимизмом: «Работая с различными компаниями, часть из которых представляют промышленный сектор, мы можем сказать, что очень часто у них нет вообще никакой стратегии развития и уж тем более каких-то процедур по культивированию инноваций. Поэтому и возникает ощущение, что все эти красивые теории – просто с другой планеты». Но если в данном случае речь идет скорее о нехватке грамотных управленцев, способных заниматься развитием бизнеса, то Маргарита Верещака отмечает, что зачастую компании не пересаживают на отечественную почву принципы западного управления, исходя из здравого смысла. «Иностранные теории управления не могут учитывать специфику ведения бизнеса в России, потому что у нас слишком много тонкостей: и огромная территория, и геополитическое положение, и климат, и мультикультурность, и множество других базовых характеристик, – считает она. – Не говоря уже об особенностях собственно экономики, которая отягощена советским наследием, „диким капитализмом“ 1990-х годов и целым рядом национальных черт».

Однако другие эксперты оценивают применимость западных теорий в российской практике достаточно высоко. «Мы очень любим изобретать велосипед, искать свой „третий путь“, но я не вижу причин, чтобы то, что работает во всем мире, почему-то не работало у нас», – замечает Маргарита Адаева-Датская. Дмитрий Чичикалюк и вовсе утверждает, что в существующих условиях все эти теории актуальны как никогда. «Последнее десятилетие в России было этапом экстенсивного развития бизнеса на фоне постоянно растущего спроса, и до последнего времени уровень конкуренции во многих отраслях позволял компаниям активно развиваться и без инноваций. Но сейчас мы стоим на пороге нового этапа развития, когда рост будет возможен только за счет инноваций, – полагает он. – При этом речь идет не только об инновационных продуктах, но именно об инновационных способах управления, которые могут обеспечить наиболее устойчивое конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе, так как их труднее всего скопировать».

Оба эксперта склоняются к тому, что именно на развивающихся рынках применение подобных принципов на практике способно дать самые впечатляющие результаты. «Страны БРИК для Запада – это едва ли не один сплошной „голубой океан“: как раз здесь есть неоткрытые рынки и незанятые ниши», – резюмирует Чичикалюк.

Воля и страсть

«Когда я читал „Стратегию голубого океана“, у меня не было ощущения, что все это написано о каком-то другом бизнесе и какой-то другой стране, – рассказывает директор по развитию петербургской книжной сети „Буквоед“ Сергей Васильев. – Более того, узнав этот термин, я понял, как в западной практике менеджмента называется стратегия развития нашей компании. „Буквоед“, возможно, не зная тезисов Чан Кима и Рене Моборна, воплотил их в жизнь, поскольку выбрал для себя вместо „алого океана“ высококонкурентной книжной торговли „голубой океан“ так называемого культурного досуга – сегмента, который несколько лет назад в Петербурге был абсолютно свободен. Предложив людям возможность отдыхать с умом – читая книги, встречаясь с интересными людьми, посещая вечера поэзии или концерты, причем почти все это бесплатно, мы оказались уникальным игроком на рынке. Теперь же наша цель – удержать лидерство, искать новые интересные идеи и развиваться дальше».

Генеральный директор компании «Капитал Полис» Алексей Кузнецов поддерживает мысль о том, что способность бизнеса оставаться инновационным, несмотря на масштаб и специфику, есть далеко не у всех и поиск ключа к постоянному порождению организационных инноваций – большая проблема. «Вспоминая начало 1990-х годов, когда наш рынок только-только стал открытым, могу сказать, что это был как раз огромный океан возможностей, – говорит он. – И те, кто сумел воспользоваться ими тогда, ухватить момент и быть умнее, быстрее и точнее, получили сверхуспешный бизнес. Например, все помнят первого в Санкт-Петербурге оператора сотовой связи „Дельта-телеком“, который, в силу того что долгое время был единственным в регионе, пользовался всеми преимуществами своего „голубого океана“. Другой вопрос в том, насколько компания может удержаться в таком положении и не потерять позиции».

«Очень часто видишь ситуацию, когда есть гениальная идея, отличное ноу-хау, вокруг них строится бизнес и все хорошо до поры до времени. Но потом, из-за того что авторы идеи ведут бизнес на основе своих интуитивных представлений о том, как правильно, все заходит в тупик, – добавляет директор коммерческого департамента компании „ВестКолл“ Алексей Ефимов. – Люди зачастую сами не ожидают, что их компания добьется успеха и будет расти, поэтому оказываются не готовы что-то менять в ее структуре и бизнес-процессах, адаптируясь под новые требования среды».

И здесь возникает вопрос: можно ли сделать способность к организационным инновациям системным свойством компании? Можно ли научить и научиться этому? Ответ экспертов единогласный: да. «Если вы спросите любого менеджера: „Назовите пять главных проблем вашей организации?“, а потом поинтересуетесь, как давно существуют эти проблемы, то в подавляющем большинстве случаев услышите, что всем им три или более лет, – размышляет Дмитрий Чичикалюк. – О чем это свидетельствует? О том, что многие компании не умеют справляться с проблемами, с которыми сталкиваются. Но этому можно научить и можно научиться. Это именно то, что делают консультанты – создают систему управления организационными изменениями. Систему, которая позволяет компаниям успешно справляться с постоянно возникающими вызовами».

«Системность и планомерность не только не исключают стремление к инновациям, но и, напротив, поддерживают ресурсами и, главное, задачами, – дополняет генеральный директор института „Новые возможности“ Евгений Креславский. – Хотя наибольшая трудность для крупного бизнеса – как раз решиться на постановку задачи и инвестировать в ее решение ресурсы. Работающим инструментом, по нашим наблюдениям, является в этом случае создание стратегического комитета, который под руководством первого лица исследует рыночные возможности и перспективы отрасли. Ключевой фактор успеха здесь – планомерность и открытость новым идеям из разных отраслей, стремление пробовать и не бояться ошибок и потерь. А страстность и воля первого лица к поиску лучших решений, подкрепленные организационными институтами (системы вознаграждения и продвижения, стратегические и координационные комитеты, инвестиции), с высокой вероятностью приведут к результату».  

Елена Смирнова «Эксперт Северо-Запад» №44 (540)/ 07 ноя 2011