Лечение без диагноза

Тренинги командообразования вошли в моду, но усилия консультантов зачастую не приносят ожидаемых результатов. Главная причина неудач — отсутствие внутренней готовности компаний к командной работе

Дела в небольшом магазине «у дома» шли из рук вон плохо: проблемы с поставщиками, полупустые полки, недовольные клиенты. «Когда же у вас появятся свежие овощи? И где ряженка, которую я всегда у вас покупала? У вас же конкуренты, другой магазин в двух шагах!» - возмущалась одна из посетительниц. В этот момент в дверях появился грузчик, работавший в магазине с момента его открытия. Он подошел к женщине и вежливо объяснил, что трудности временные - уволился директор. Скоро будет новый директор, и тогда ряженка появится. Грузчик изъяснялся, как профессиональный PR-менеджер. «Магазин точно не закроется», — убеждал он. Именно благодаря ему посетительница не была разочарована окончательно.

С трудом можно представить себе подобную сцену на крупном предприятии. В маленьком бизнесе каждый работник хорошо осведомлен о положении дел. Каждый лично знаком с собственником, они вместе работают с момента основания компании, и вопрос ее выживания одинаково важен для всех членов команды. По мере роста бизнеса естественные центробежные силы, объединявшие людей в период старт-апа, иссякают. Приходят новые сотрудники. Их жизненные приоритеты далеко не всегда соответствуют ценностям компании. В итоге руководству становится ясно, что нужно специально формировать навыки совместной работы.

Тренинги по строительству команд вошли в моду не только по причине смены жизненных циклов российских компаний. Многие руководители, все чаще испытывая неудачи на рынках ввиду роста конкуренции, объясняют их дефицитом командного духа. Отчасти это правда: в жестких условиях бизнес, состоящий из одиночек, не развивается. Однако тренинги в большинстве случаев не приносят ожидаемых результатов. В компаниях существует ряд глубинных проблем, которые не видны ни тренерам, ни руководству. Эти проблемы требуют лечения более серьезного, чем командные соревнования типа «Зарница», деловые игры и другие попытки за несколько дней оживить team spirit. А самая важная часть настоящего лечения — грамотно поставить компании диагноз.

ТЕАТР НЕ ОДНОГО АКТЕРА

Тренинги персонала уже несколько лет как вошли в репертуар консультантов. Но до сих пор работодатели в основном отдавали предпочтение так называемым личностно-ориентированным тренингам. Посредством этих процедур компании пытались хотя бы частично решить проблему недостатка квалифицированных кадров. Считалось, что если «подтянуть» уровень собранных специалистов, эффективность бизнеса будет обеспечена.

Но персональные тренинги не вполне себя оправдали. Более того, иногда они провоцировали ненужное соперничество сотрудников. Интерес работодателей постепенно начал переключаться на мероприятия по командообразованию. Старший консультант компании RosExpert Оксана Фещенко объясняет логику предпринимателей на примере собственного бизнеса. «Многие считают, что консалтинг — это one-man-show, то есть бизнес одиночек, — говорит она. — Однако мы уверены, что максимальный результат от работы с персоналом можно получить только используя синергетический эффект».

Итак, в лексиконе отечественных предпринимателей появилось новое модное слово - «тимбилдинг» (teambuilding). Консультанты все чаще говорят о буме на рынке данной услуги. Спрос на командообразующие тренинги, по различным оценкам, растет на 20-40% ежегодно. «Последние два года мы работаем на пределе наших возможностей, - говорит директор компании «Тим Билдинг Клуб» Николай Загребельный. — И даже вынуждены иногда отказываться от небольших клиентов и передавать их заявки другим фирмам, потому что успеваем удовлетворить только постоянных крупных заказчиков».

В РЕЖИМЕ КАЛЕЙДОСКОПА

Можно выделить два базовых тренда, которые создают потребность российских компаний в тренингах по воспитанию командного духа, - рост бизнеса и обострение конкуренции. И то и другое приводит к тому, что задачи, стоящие перед компаниями, становятся более многообразными. Выясняется, что персонал не способен решать эти задачи слаженно. Представители компаний называют несколько типовых ситуаций, когда они прибегают к услугам тренеров.

Первая из этих ситуаций связана с формированием в компании новых групп. Они могут появляться при расширении бизнеса, которое сопровождается притоком новых людей. «С открытием каждой новой торговой точки перед нами встает задача наладить коммуникацию между офисными работниками и работниками розничных магазинов, потому что чаще всего они даже не знакомы друг с другом», — рассказывает Диана Бахтина, ведущий менеджер по обучению персонала петербургской книжной сети «Буквоед». По мере увеличения штата обостряется необходимость трансляции корпоративных ценностей новым сотрудникам, которых нужно интегрировать в команду.

Новые группы могут появляться и без увеличения численности персонала, поскольку в последние годы все больше российских компаний переходят к проектному менеджменту. «Задачи бизнеса требуют того, чтобы в проектных группах были сотрудники из разных департаментов, которые должны работать в связке», —объясняет Оксана Фещенко. Учитывая то, что в крупных компаниях люди из разных департаментов видятся нечасто, наладить сотрудничество без помощи специальных процедур иногда действительно сложно.

На еще одну ситуацию, когда могут понадобиться услуги тренеров по командообразованию, указывает руководитель отдела маркетинга и PR кадровой компании AVANTA Personnel Татьяна Гринь, ссылаясь на практику своей компании. «Командообразующие мероприятия особенно актуальны, когда в бизнесе происходят организационные изменения, -говорит она. - Важно не только донести до персонала новые цели и задачи компании, но и сформировать лояльное отношение к переменам».

ТРЕНИНГИ ПО РАЗВЛЕЧЕНИЮ

Несмотря на обилие проводимых тренингов, ситуация с командной работой, по оценкам как экспертов, так и самих компаний, выглядит отнюдь не радужно. Во многих случаях результаты весьма дорогостоящих мероприятий разочаровывают.

Самая очевидная причина неудач - непрофессионализм агентств, проводящих тренинги. «Однажды мы столкнулись с тем, что инструкторы во время тренинга в принципе не работали с людьми, - рассказывает директор по работе с персоналом компании «Русьбанк» Наталья Лукас. — Они не смогли заинтересовать персонал и вообще стояли в стороне. Никакого командообразования не получилось: всем занимался один доброволец — и бегал, и из лука стрелял только он».

Ее точку зрения разделяет HR-директор мебельной компании «Акватон» Алексей Фролов. «Массовые продукты, которые продают агентства, представляют собой скорее развлечение, чем тренинг по выработке навыков совместной работы, — уверен Фролов. — На эмоциональном уровне эти мероприятия приносят какое-то удовлетворение, но с точки зрения командообразования они не оправдывают вложенных денег. Это псевдотимбилдинг».

Разумеется, упреки компаний в адрес организаторов тренингов во многом справедливы: спрос на командообразование значительно превышает возможности агентств обеспечить заказчиков качественной услугой. Но данная причина — наименее значимая. Существуют две базовые проблемы, которые делают значительную часть мероприятий в этой области неэффективными.

СИНДРОМ «МОИХ ЛЮДЕЙ»

Одна из проблем заключается в том, что на руководящие должности приходят менеджеры, имеющие большие амбиции и стремящиеся исключительно к личному карьерному росту. «В России меняется бизнес-среда, — объясняет этот феномен директор института «Новые возможности» Евгений Креславский. — Значительно возрастает уровень индивидуализма, переходящего в цинизм, мы наблюдаем безусловный приоритет личных целей по сравнению с целями компании. Ценности команды только формально декларируются, но не имеют реальной основы, и получается псевдокоманда».

Уточним, что о необходимости создания команды топ-менеджеры рассуждают зачастую вполне искренне, но трактуют этот термин, опираясь на собственные жизненные ценности. Не случайно в бизнес-среде распространена формулировка «мои люди». То есть, произнося слово «команда», менеджер на самом деле имеет в виду группу исполнителей, что едва ли соответствует принципам командной работы.

Индивидуалистические ценности лидера автоматически транслируются сверху вниз, в результате в компании вместо командной работы появляется соперничество. «В отделе продаж одной крупной организации, работающей в сфере FMCG, с одобрения начальства царила жесткая конкуренция между сотрудниками, — рассказывает исполнительный директор компании Team Systems Ксения Кантеева. — Соревновательный характер четко прослеживался и во время тренингов: коллеги вели себя по принципу «тебе надо — ты и делай»».

Аналогичным опытом с нами поделилась Диана Бахтина: «Случается так, что персонал неверно воспринимает проводимые тренинги — сотрудники какого-нибудь одного отдела сплачиваются против остальных. Поэтому в ряде ситуаций мы принимаем решение работать с топ-менеджментом, рассчитывая на то, что руководители впоследствии смогут контролировать рабочие процессы внутри групп».

БЕСПОЛЕЗНЫЕ ПРЫЖКИ

Снижать эффективность тренингов могут обстоятельства, которые вообще не связаны с командообразованием. Иногда топ-менеджмент желает провести мероприятия по укреплению командного духа потому, что не способен решить глубинные проблемы бизнеса. «Бессмысленно думать о том, что все вопросы будут решены после того, как мы вместе попрыгаем с сосны», — предупреждает Оксана Фещенко.

Речь, в частности, может идти о вопросах стратегического характера. Как считает Алексей Фролов, в ряде случаев мероприятия по командообразованию проходят неудачно из-за того, что компания-заказчик не имеет ясного представления о собственных целях. Соответственно, она не знает, к чему нужно готовить команду. «Не понимая своей задачи, клиенты неточно формулируют их тренинговым компаниям, — говорит Фролов. — Поэтому тренерам проще продавать готовые продукты и получать за это неплохие деньги, чем браться за решение непонятных задач». Не видя целей компании, менеджмент не может правильно ставить задачи не только агентствам, но и сотрудникам. По мнению консультантов, попытки компенсировать этот недостаток тренингами заранее обречены на провал.

Не исключено, что препятствием к созданию команды является сложившийся стиль управления. «Компаниям, находящимся под началом лидеров с авторитарным стилем управления, участие в любых корпоративных мероприятиях противопоказано, — уверена Ксения Кантеева. — На тренинге такого коллектива все равно будет прослеживаться тенденция жесткого разделения подчиненных и руководства. В результате команда не испытает ничего кроме раздражения и будет играть на публику, а значит, тренинг пойдет насмарку». Любопытно, что во многих случаях, как отмечает Евгений Креславский, «первый мотив для проведения тренингов — чувство одиночества, которое испытывает лидер. Он рассчитывает, что командная работа обеспечит ему психологический комфорт».

НА ЧТО ПОТРАТИТЬ ДЕНЬГИ

Многие консультанты указывают на то, что неудачи компании на рынке, которые обычно заставляют менеджмент задуматься о персонале, часто объясняются низкой квалификацией сотрудников. «Но какой смысл повышать сплоченность команды, если на ключевых позициях сидят не те люди?» — недоумевает Николай Загребельный. К этому можно добавить, что даже сильный командный дух не принесет пользы, если в компании нет грамотно выстроенной системы коммуникаций между подразделениями.

Из приведенных примеров видно, что командообразование — не базис, а надстройка. Любым мероприятиям в сфере тимбилдинга должен предшествовать комплекс шагов, которые подготовят почву для тренингов. Как заметил один из наших собеседников, «иногда гораздо эффективнее улучшить условия труда и поднять зарплату, чем тратить деньги на тренинги».

Зачастую, обращаясь к консультантам, компании, чтобы сэкономить деньги, отказываются от первого этапа работ - диагностики проблем бизнеса. Но именно на этих шагах экономить не следует. Во многих случаях выяснится, что ни топ-менеджмент фирмы, ни ее специалисты в принципе не имеют установки на командную работу. Тогда необходимо прежде всего внутреннее решение руководителей пересмотреть свои подходы и хотя бы небольшой опыт совместного решения задач, а уже потом — тренинги.

ИНТУИТИВНАЯ АРИФМЕТИКА

Об оценке эффективности тренинговых мероприятий первым задумался американец Дональд Киркпатрик. Он сформулировал четыре уровня сценки: реакция (какова реакция обучаемого на тренинг), обучение (что обучаемый усвоил в процессе тренинга), поведение (как изменилось поведение обучаемого после прохождения тренинга), результаты (насколько изменилась эффективность компании после тренинга).

В 1991 году соотечественник Киркпатрика Джек Филипс добавил в эту систему пятый уровень — возврат инвестиций, или ROI (Return of Investment]. Этот финансовый показатель применяется для оценки эффективности инвестиций практически в любых сферах экономической деятельности и равняется отношению прибыли к инвестициям.

Однако применять эту формулу для оценки эффективности тренинга на практике оказалось не так легко, как в теории. Подсчитать расходы на проведение мероприятия несложно, но как вычислить прибыль, которая была получена именно благодаря этому мероприятию? Это нельзя сделать путем простого сравнения объема продаж до и после. Во-первых, потому, что результаты обучения, как правило, проявляются не сразу, во-вторых, потому, что на динамику продаж влияет масса других факторов. Чтобы минимизировать искажения при расчетах, можно взять за единицу измерения параметры, которые в меньшей степени зависят от внешних факторов и в большей — от профессионализма работника. Такими параметрами может быть, например, число обращений в сервисную службу, время выполнения работником определенной операции и количество допускаемых им ошибок. При проведении расчетов всегда стоит помнить о том, что результаты будут до известной степени приблизительными. Поэтому окончательная оценка эффективности тренинга всегда будет основываться не только на математике, но и на интуиции менеджера.

ДРУЖБА ДРУЖБОЙ, А ФУНКЦИИ ВРОЗЬ

Евгений Креславский, директор института «Новые возможности»:

— Первыми тренинги тимбилдинга стали использовать американцы, которые отличаются большим индивидуализмом по сравнению с россиянами. Собственно, тренинги по командообразованию и разрабатывались как средство обуздания индивидуализма и внедрения корпоративных ценностей в сознание сотрудников. Благодаря тренингам сотрудники получают возможность познакомиться друг с другом, сократить дистанцию в общении. В итоге они могут почувствовать эмоциональную сопричастность целям компании.

В России с эмоциональной близостью все гораздо проще, чем в США. В этом смысле никакие тренинги не нужны. Даже если мы просто хорошо организуем пикник, сотрудники выпьют на природе, быстро познакомятся и станут относиться друг к другу доброжелательно. Проблема лишь в том, что застольная доброжелательность вряд ли будет перенесена на рабочее место. Командной работе мешает то, что сотрудники российских компаний предпочитают четко разделять зоны ответственности. «Извините, но это не моя работа», — отвечают они на слова «ты же член нашей команды». Соответственно, результат любого мероприятия (как пикника, так и тренинга по командообразованию), как правило, оказывается весьма незначительным.

Ксения Воронина, Менеджмент Роста