Стандарты сталкиваются лбами

Разница культур провоцирует развитие внутрифирменных конфликтов

Несовместимость западной и российской культур особенно проявляется, когда в компанию с устоявшейся внутрикорпоративной культурой приходит новый топ-менеджер, окончивший программу MBA.

Привносимые стандарты воспринимаются в штыки. Иногда мощная западная культура МВА просто уничтожает неподготовленную компанию. Адепты передовой технологии невольно оказываются разрушителями.

Жизненный цикл

Воздействие на компанию может происходить постепенно, иногда внутри незаметно, но приход нового менеджера приводит к необратимым негативным последствиям.

Элла Томилина, заместитель генерального директора ЗАО "Инвестиционная компания Энергокапитал", считает важным, на каком этапе жизненного цикла компании приходит новый управленец с западными стандартами. "Если он приходит на стадии роста, тогда можно безболезненно экспериментировать. На стадии стагнации или угасания жизни в компании собственник должен внимательно отслеживать объективные результаты действия нового топа. Увеличилась ли доля рынка и прибыльность, остались ли другие возможности для выживания".

Все зависит от того, насколько в компании сложилась культура. "Если говорить о нашей компании, то ее ломом не разбить. Кроме того, наша компания создавалась и формировалась по западным принципам. Наш бизнес изначально строился на западных стандартах, начиная с терминологии и заканчивая технологиями.

В работе инвестиционных компаний как нигде важна репутация, которая зарабатывается долго, а разрушается мгновенно. Для таких компаний ключевыми являются публичные фигуры: управляющий активами, аналитик, трейдер. Сохранение этих людей означает сохранение рыночных позиций, бренда компании. И если пришедший менеджер посягает на них, то в интересах собственника эти действия пресечь, пока не поздно", - говорит Элла Томилина.

Культура и стиль

По мнению Евгения Креславского, директора Института "Новые возможности", речь не о том, что многие программы МВА имеют свои ограничения и зачастую не соответствуют задачам, которые ставит перед их выпускниками российская бизнес-среда. "Чаще в нашей консультационной практике мы наблюдаем конфликты культур. Нередко эти культурные противоречия приводят к разочарованию друг в друге как работодателей, так и сотрудников, обладающих МВА. Но чаще разница культур провоцирует развитие конфликтов среди менеджеров одного уровня. Видение задач компании, инструменты, использующиеся для их разрешения,- все это приходит в зачастую неразрешимое противоречие, особенно при известной российской привычке не делать усилия над собой, чтобы услышать собеседника и понять, что же стоит за его аргументами", - утверждает Евгений Креславский.

"Известны примеры, когда в успешные российские компании приходили люди с хорошим образованием, западным опытом, закончившие программы МВА, - говорит Юлия Никитина, управляющий партнер Санкт-Петербургского офиса Boyden. - И покидали компанию через 3-6 месяцев, поскольку не могли принять имеющиеся ценности".

"Один из моих знакомых менеджеров с дипломом МВА, - рассказывает Евгений Креславский, - характеризуя ситуацию в компании, любил повторять: "Ну, они же безграмотные! Простых вещей не понимают". Сложность положения усугубляется еще верой "неофитов" в простые "учебные" решения. Выход не в том, чтобы не принимать на работу выпускников МВА. Скорее, напротив, реализовывать такие образовательные программы, чтобы уровень менеджмента в компании выравнивался".

Агрессивная среда

Иногда новый топ-менеджер вступает в явное состязание с устоями компании. Подобное состязание может погубить компанию или менеджера, который не способен адаптироваться к стилю работы фирмы.

"Чтобы избежать таких ситуаций, - подсказывает Юлия Никитина,- необходим грамотный рекрутер-консудьтант, который является связующим звеном между клиентом и компанией и заинтересован в том, чтобы обе стороны получили равноценную выгоду. Задача консультанта в том, чтобы не предлагать компаниям неподходящих менеджеров, а менеджерам - неподходящие компании.

Консультант ищет и оценивает кандидатов не только по формальным признакам, но также по тому, как они воспринимают корпоративную культуру, обладают гибкостью в применении имеющихся знаний и опыта. Кроме знаний и опыта у претендующего на высокую позицию кандидата должно быть совпадение идеологических и корпоративных установок с владельцами/руководством компании, что обеспечит понимание стратегии и миссии этой компании.

Coca-Cola - агрессивная компания. Легко предположить, что менеджер, сделавший успешную карьеру в Coca-Cola, привнесет агрессивную (в английском смысле, без негативного русского оттенка) культуру в компанию, в которой продолжит свою карьеру. С другой стороны, если менеджер эффективно действовал внутри жесткой структурированной компании с выстроенной системой и технологией продаж, это вовсе не означает, что он сможет восстановить и построить жесткую систему продаж в развивающейся компании.

Как действовать новому топ-менеджеру, получившему МВА, чтобы не создать впечатление разрушителя устоев?

• Быть терпимым к другому мнению
• Слышать собеседника
• Постоянно пытаться понять, что же стоит за аргументами собеседника
• Определить ключевых сотрудников, без которых компания не сможет существовать
• Позволять, по крайней мере ключевым сотрудникам, себе противоречить

Борис Мазо ДП