Управление инициативой сотрудников: "Врачу, исцелися сам!"
Стенания руководителей относительно безынициативности работников нередко заглушают их смутные подозрения в собственной управленческой некомпетентности.
Пояснения руководителей, какой смысл они вкладывают, говоря о безынициативности сотрудников, чаще всего ограничиваются следующими высказываниями: "С каждым вопросом бегают ко мне. Нельзя ничего поручить, чтобы сделали самостоятельно. Обо всем говорить надо". Больше всего раздражает руководителей несамостоятельность в принятии решений и нежелание работников брать на себя ответственность.
Такое восприятие поведения работников является прекрасной иллюстрацией хорошо изученной в социальной психологии общечеловеческой тенденции преувеличивать значение личностных или диспозиционных факторов, а не ситуативных или "средовых" влияний при описании и объяснении причин социального поведения. Ли Росс (1977) обозначил это атрибуционное искажение специальным термином - "фундаментальная ошибка атрибуции". Попросту говоря, люди склонны объяснять поступки человека особенностями его личности, не учитывая, что человеческое поведение в большей степени зависит от ситуационных факторов. В нашем примере человек не проявляет инициативы не потому, что он безынициативный, а потому, что ситуация вокруг него подкрепляет его пассивность.
Суждения руководителей о безынициативности работников иллюстрируют еще одну хорошо исследованную в социальной психологии тенденциозность - тенденциозность деятеля-наблюдателя. Она выражается в том, что люди, совершающие те или иные действия, стремятся приписать их влиянию ситуативных факторов, в то время как наблюдатели стремятся приписать те же действия устойчивым личностным диспозициям деятелей. Наблюдатель-руководитель: "Почему он плохо работает? Он безынициативен". Деятель-работник: "А почему же я не сделал это? У меня просто не было времени".
Установление факта ошибочности суждений руководителей относительно поведения сотрудников не снимает самой "проблемы" -разочарования руководителей результативностью сотрудников. В Большом энциклопедическом словаре инициатива (франц. initiative, от лат. - initium - начало) определяется как "почин, первый шаг в каком-либо деле; внутр. побуждение к новым формам деятельности, предприимчивость; руководящая роль в каких-либо действиях" (БЭС, 1991, т. 1,с. 492). Теперь становится более понятным, что руководители ожидают от работников: предприимчивости, новых идей, самостоятельности и т.д. Проявить эти замечательные качества возможно только тогда, когда руководитель создает условия для их проявления, когда корпоративная культура является дополнительным стимулом для их развития.
Во многих компаниях видение ее будущего является тайной для большинства сотрудников компании, а зачастую и для собственников, и для руководителей. Не то что бы собственники и руководители совсем не знают, чего они хотят достичь в ближайшие годы, но, сплошь и рядом, их представления об этом настолько аморфны, что ограничиваются исключительно пожеланиями увеличения прибыли. Возможно, такие пожелания и могли бы стать стимулами для проявления инициативы сотрудников, если бы были выражены в виде реалистичных, измеримых, конкретных, ограниченных определенным временем целях. Наши наблюдения показывают, что это довольно редкая ситуация и работники оказываются в растерянности относительно будущего компании и задач, которые стоят перед ними.
Невозможно быть предприимчивым и инициативным, если не знаешь, чего необходимо достичь и что от тебя ожидают.
В тех уникальных случаях, когда видение, цели и задачи сформулированы, руководители часто не используют их в качестве инструмента управления, а, словно наседки, прячут в укромные уголки рабочих столов и компьютеров, не знакомя с ними своих сотрудников или знакомя лишь однократно и поверхностно.
В процессе проведения сессии организационного развития департамента одной из компаний обнаружилось, что в компании создан корпоративный кодекс, в котором детально прописаны видение, цели, ценности и другие важные параметры корпоративного поведения. По нашей просьбе президент компании предпринял попытку разыскать этот важный документ. И только после довольно продолжительного времени она завершилась успехом. Сотрудники компании знали о том, что такой документ существует, но так же, как и президент, не использовали его как основание для планирования и регуляции своего поведения.
В другой очень похожей ситуации руководитель прямо обвинял сотрудников в безынициативности, приводя в качестве примера их незнание корпоративных документов. Когда же мы попросили его ознакомить нас с ними, потребовалось значительное время на поиски. Для проявления инициативности важно не только наличие видения, целей и задач, но и то, как они преподносятся работникам.
При постановке целей и задач и, следовательно, начале процесса планирования включение самих работников в этот процесс является одним из ключевых факторов успеха. Присвоение целей и задач работникам, а также стандартов их достижения невозможно без включения их в процесс планирования.
Совсем недавно мы наблюдали отторжение целей у работников Санкт-Петербургского филиала известной московской компании: "Нас никто не спрашивает, возможно это сделать или нет. Присылают из Москвы планы, а ты потом корячься". После детального обсуждения выявилось, что планы реальные и сопротивление сотрудников было обусловлено тем. что они ощущали себя "пешками". Идентификация себя с пешкой подразумевает, что инициативу пусть проявляет "король-руководитель". Артикуляция (проговаривание) идеи способствует ее принятию и, следовательно, дальнейшей активности.
Во многих случаях такое поведение руководителей определяется не только их нежеланием включать сотрудников в процесс воплощения идеи. Как талантливые и активные люди, они уже многое продумали, и эта работа означает для них потерю времени, а поведение работников свидетельствует об их безынициативности и тупости: "Все же очень просто! Как вы не можете понять такие простые и очевидные вещи?" Однако нетерпение руководителей - только часть проблемы, другая ее часть - неумение проводить мотивирующие совещания по планированию, включающие в процесс планирования всех сотрудников организации.
Руководитель отдела продаж одной из организаций говорит, что перестала проводить собрания отдела, так как не видит в них пользы. Сотрудники на них были пассивны, совещания часто превращались в арену борьбы между руководителем и сотрудниками. После индивидуального тренинга, целью которого было овладение руководителем инструментами проведения совещаний и собраний, ситуация резко изменилась. Руководитель и работники с радостью и удовольствием стали собираться вместе, чтобы вырабатывать совместные решения и далее совместно их претворять в жизнь. Иными словами, работники стали сотрудниками.
Здесь многое зависит от ценностных установок руководителя и его умений налаживать взаимодействие и взаимопонимание в компании. Стремление уважать мнение другого, изначально позитивный взгляд, умение слушать и слышать своих коллег являются необходимыми условиями их включения в планирующий процесс и далее в творческое выполнение задания. В такой атмосфере нередко даже задания давать излишне. Сотрудники, имея в своем распоряжении ясные цели, сами расширяют границы своей ответственности, и роль руководителя сводится к постановке новых целей, поддержанию стандартов работы, контролю и мотивирующей оценке.
Контроль и оценка
Контроль и оценка - важнейшие функции руководства. От того, как они осуществляются, связаны ли они с мотивацией сотрудников. поощрением инновационных идей, направленных на повышение уровня стандартов работы и достижение целей, зависит желание работника расширять зоны своей ответственности и проявлять инициативу.
Нередко руководители контролируют и оценивают исключительно отрицательные результаты, принимая как должное достижение позитивных результатов деятельности работников. Положительная и отрицательная обратная связь, которую руководители дают работнику, свидетельствует о том. что его работа представляет ценность для компании и руководителя лично, что работник небезразличен.
Еще один важный аспект, связанный с оценкой, - отношение к ошибкам. Если в компании существует атмосфера, в которой за ошибки строго наказывают и руководитель обращает внимание на работника исключительно при совершении ошибки, то ожидать от нею проявления инициативы вряд ли возможно. Руководитель как тренер и консультант может многое сделать для тою. чтобы работники были готовы экспериментировать, пробовать, находить нестандартные решения повседневных задач.
Инициативу сотрудников сковывает и неумение руководителей делегировать ответственность и полномочия. Неверие в возможности сотрудников, желание быстро сделать все самому, неумение и нежелание обучай, работников, страх потерять контроль над персоналом или проектом, боязнь потери влияния - вот лишь некоторые причины, сдерживающие руководителей осуществлять процесс делегирования. Однако сам процесс делегирования ответственности и полномочии, кроме очевидных для каждого руководителя выгод освобождения его времени и снижения нагрузки, помещает работников в ситуацию, когда необходимо принимать самостоятельные решения и. следовательно, проявлять инициативу, способствуя развитию у них новых навыков и повышая доверие в организации в целом.
И наконец, последнее, что в любой организации является первым, - найм персонала.
Многие руководители, декларируя необходимость полбора активных, инициативных, предприимчивых, творческих людей, принимают на работу тех, с которыми им не страшно.
Каждый подбирает команду, с которой ему комфортно и уютно работать, но ожидать от нее позднее проявления инициативы вряд ли возможно. Единственный упрек, который можно в этом случае допустить. - то, что этот выбор руководителями не осознается, а, как и все, что перечислено выше, атрибутируется как безынициативность работников.
"Врачу, исцелися сам!" (Лука, IU. 23). Этот евангельский призыв как никакой другой подходит для заключения статьи о безыници ативности работников. Если руководитель действительно принял решение изменить корпоративную культуру в органи шипи, ори-енгированную на творчество, инициативу и предприимчивость, то тогда ему ничего не остается, как в первую очередь осознать, как его собственное поведение влияет на инициативность сотрудников. Инструментом, помогающим в этом осознании и дальнейшем внесении изменений в поведение руководителя, является 360-градусная обратная связь и инструменты управления результативностью (performance management). Это требует не только желания, но настойчивости и последовательности в работе над собой. Другими словами, чтобы сотрудники были инициативны, дайте им быть такими.
"Сфера" №4, 2002 г.